Réponses aux questions des directeurs de composantes (contribution de la Section Maths-Eco)

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Elections à Paris1

Questions des directeurs des composantes aux différentes listes en compétition pour le renouvellement des conseils et de l’équipe présidentielle

Eléments de réponse rédigés par le bureau de la section Maths-Eco-Gestion-Langues

(24 février 2016)

Les textes en italique émanent des directeurs de composantes

Notre université renouvellera ses conseils dans quelques semaines. La question du nom du futur président ou de la future présidente est déjà dans toutes les têtes.

Il serait cependant souhaitable que la campagne soit l'occasion de dessiner quelques perspectives pour notre université. Dans le débat qui va s'ouvrir, les directeurs des composantes ne  sont pas les plus mal placés pour faire émerger les grands enjeux sur lesquels les différentes listes de candidats devront se prononcer. Ils ne sont pas non plus les plus mal placés pour pointer un certain nombre de questions concrètes qui relèvent du quotidien des personnels enseignants, administratifs ou techniques, ou de celui des étudiants.

Au-delà des engagements concrets qui seront pris par chacun, la campagne devra être le moment de confronter les différentes visions de l’Université que portent les listes en compétition et les «présidentiables». Le monde universitaire est aujourd’hui confronté à des évolutions rapides (dont le meilleur exemple est l’internationalisation croissante des cursus), voire à des révolutions (la «révolution numérique») qui les projettent dans un univers concurrentiel à l’échelle de la planète (Cf. la dictature des palmarès internationaux, au premier rang desquels le fameux «classement de Shanghai» qui ne concernent pas toutes les disciplines). Que nous les souhaitions ou que nous les redoutions, nos établissements seront ainsi conduits à se réformer en profondeur dans les années qui viennent. Notre Université se verra probablement imposer de nouvelles réformes, à court ou moyen terme. Elle en impulsera peut-être d’autres, de sa propre initiative, dans le cadre des responsabilités élargies qui lui ont été dévolues.

Ces réformes ne pourront être élaborées et conduites que si elles s’appuient sur une réflexion à long terme et une stratégie, sur une vision de ce que notre Université doit être à l’horizon 2025 ou 2030. Si Paris1 doit changer d’ici 2015, ce changement devra se préparer durant le prochain mandat (2016- 2020). La nouvelle équipe présidentielle devra ouvrir ou poursuivre un certain nombre de chantiers et se prononcer notamment sur quelques grands enjeux :

1) Le projet «historique» des pères fondateurs de notre Université doit-il être poursuivi ou refondu ? Comment concevoir l’interdisciplinarité aujourd’hui ?

Actuellement on est loin des collaborations entre universitaires, chercheurs et enseignants fondées sur des intérêts scientifiques et pédagogiques communs et mettant en partage leurs compétences et leurs passions.

Il faut inciter à des projets de recherche inter- ou pluri-disciplinaires, sur la base de véritables coopérations scientifiques, quitte à affronter le problème des publications supports, et de la reconnaissance des travaux par chaque communauté.

L’interdisciplinarité doit se développer dans la recherche, mais elle peut aussi s’exercer dans les bi-licences, par des options intégrées dans les cursus, et évidemment par des co-tutelles de thèses entre deux disciplines lorsque cela fait sens.

Les cours de chaque discipline doivent être assurés par les universitaires de la discipline, ce qui implique des collaborations inter UFR et non le repliement que l’on observe qui est en particulier motivé par des considérations budgétaires.

2) L’avenir d’Hesam, et de la place de Paris 1 dans Hesam : quel(s) partenariat(s) stratégique(s) et scientifique(s) pour Paris 1 en Ile-de-France ? Quelles relations avec l’ESPE, avec le CNRS?

Ce chantier est totalement à reprendre ou à abandonner. Il n’y a pas de projet scientifique entre les partenaires actuels, et la perspective de diplômes communs incluant Paris 1 de manière pertinente est irréaliste. Cela vaut-il encore la peine d’essayer de rendre viable cette COMUE qui ne fait que rajouter des couches bureaucratiques supplémentaires. Après le départ de 5 des membres du PRES, le CNAM et ses établissements se tournent vers les autres écoles d’ingénieur, l’élection du nouveau président (qui n’est pas un universitaire) s’est faite CONTRE Paris 1. Visiblement la COMUE HESAM est moribonde.

Reste que nos élus au sein des instances chercheront à reconstruire des réseaux cohérents incluant des partenaires universitaires. La construction de ces réseaux, pour la recherche, pour l’enseignement, est aussi un besoin pour la formation des enseignants, si on veut qu’au-delà de l’affichage, la dimension « partenariale » de l’ESPE se réalise.

3) Quelle stratégie internationale pour Paris 1 et quels partenariats internationaux ? Et jusqu’à quel point les cursus doivent-ils être internationalisés ?

Il faut encourager des partenariats scientifiques, à l’initiative des collègues intéressés. Des prolongements institutionnels éventuels sur ces bases-là doivent être soutenus par la mission des relations internationales. Ces partenariats devraient aussi bénéficier aux étudiants de Paris 1 (professeurs invités, échanges, co-tutelles, etc…)

4) Comment notre Université abordera-t-elle la révolution numérique en cours? Faut-il y voir seulement une «contrainte» ou une «ressource» pour notre établissement?

Depuis déjà longtemps, les collègues et les étudiants utilisent les méthodes numériques, développent des algorithmes et écrivent des programmes mis à la disposition de tous.

Selon les disciplines, les ressources numériques pédagogiques doivent être discutées en UFR, et vues comme un plus. Les expérimentations doivent être évaluées.

Il faut développer les moyens techniques de communication à distance (recherche, encadrement de thèse, jurys de thèse, etc.). Il faut également accompagner le développement des ressources documentaires numériques et leur accès à tous.

Du point de vue administratif, il faut poursuivre une politique résolue et ambitieuse de formation des personnels pour que les outils numériques soient une aide et une facilité et ne représentent pas une difficulté additionnelle.

5) Quelle place pour Paris1 dans la cité? Quel contenu donnons-nous à la notion d’université «citoyenne»?

L'université n’est pas sélective, elle accueille tous les publics d’étudiants que ce soit en formation initiale ou continue. Elle a vocation à intervenir dans le débat public à l’intérieur et à l’extérieur de l’université), notamment sur les questions universitaires (conception des regroupements, rapports avec la tutelle). Elle doit s’ouvrir à des publics non étudiants de type auditeur libre.

Plus concrètement, un certain nombre de questions sont aujourd’hui pendantes, parmi lesquelles :

6) Notre «culture» d’institution doit-elle changer ? Si oui, comment conduire ce changement sans casser cette culture dont nous sommes les héritiers? Quelle politique pour les personnels de notre université, notamment les agents administratifs, techniques ou de service confrontés aux exigences qui découlent de l’autonomie budgétaire?

L’institution universitaire a un statut particulier dans tous les pays. « L’autonomie » budgétaire qui n’en est pas vraiment une ne peut pas conduire à gérer l’université comme une entreprise, qui est un service public. Les personnels de l’université enseignants ou administratifs sont des fonctionnaires d’Etat, et ceux qui sont contractuels, pour des raisons d’insuffisance du plafond d’emploi statutaire ou parce qu’ils correspondent à des qualifications très particulières, doivent être gérés en calquant autant que possible leurs déroulement de carrière sur celui des statutaires.

Le recours à des emplois hors-grille, les primes, les décharges doivent être motivés dans la transparence et la clarté.

7) Quelle organisation interne ? Faut-il encourager les regroupements internes entre UFR, sur des bases d’affinités disciplinaires pour favoriser les synergies? Faut-il craindre au contraire le repliement de chaque famille disciplinaire sur elle-même ?

La réponse est dans la question, pas de repliement facultaire qui s’oppose à l’interdisciplinarité, et pas non plus de regroupement artificiel et bureaucratique. Il faut veiller à maintenir l’équilibre entre les différentes disciplines académiques. Tout regroupement doit être discuté dans les différentes instances, en particulier le CT.

8) Comment faire face aux conséquences du blocage actuel d’Hésam et à l’absence d’Idex?

Pas d’IDEX vaut mieux qu’un IDEX artificiel sans contenu scientifique cohérent. Les politiques dites d’excellence montrent chaque jour leur perversité. Pour la COMUE HESAM, le chantier est à reprendre. Il faut revenir à des collaborations entre universitaires, chercheurs et enseignants fondées sur des intérêts scientifiques et pédagogiques communs et mettant en partage leurs compétences et leurs passions. La Commission Recherche doit en être le garant.

9) Quel avenir pour la Fondation?

Tout complément de financement est bienvenu, Paris 1 comme héritière de la Sorbonne doit pouvoir recueillir des fonds à l’image des universités étrangères. Ceci dit, il faut faire des appels qui permettent de lever des fonds, sans que cela ne soit un prétexte à une baisse des financements publics, ni que cela ne s’accompagne de dénaturation de nos formations et de nos diplômes.

10) Quelle est la position de chacun sur les projets de développement ou de redéploiement de Paris 1 et leur mise en œuvre : «Condorcet», «Lourcine», «Malher», «La Chapelle» etc.

Notre Université manque cruellement de locaux et de surfaces. Toutes les opportunités sont à saisir en veillant à ne pas multiplier davantage le nombre de sites différents. Quoi qu’il en soit, les arbitrages entre les différentes demandes, les redéploiements, doivent être discutés de manière ouverte et publique, pour que chaque composante, chaque équipe pédagogique ou de recherche soit informée des projets et des arguments en présence. L’accroche du cœur de Paris 1 au Quartier Latin est un élément fondamental de notre image.

Les déménagements qui suivront ne doivent pas contrarier les projets interdisciplinaires.

11) Paris1 a choisi de développer des doubles licences. Cette politique est-elle appelée à évoluer? Si oui, dans quel sens ? La création de doubles licences spécialisation-langue est-elle envisageable?

Les doubles licences ne sont qu’un élément de la diversification de l’offre de formation. Elles ne peuvent consister en la simple juxtaposition de deux cursus. Elles ne peuvent pas non plus être le seul endroit où l’on pratique l’interdisciplinarité.

Les doubles cursus langues-spécialités ne sont pas souhaitables à Paris 1 au niveau licence où toutes les forces sont concentrées sur l’apprentissage de la langue, mais on pourrait l’envisager au niveau Master.

12) Quelles relations avec les lycées avec CPGE ? Quel avenir pour les dispositifs passerelles ?

Dans l’idéal les CPGE devraient être intégrées à l’enseignement supérieur. Des échanges sont souhaitables et fructueux, mais ils doivent être réciproques. Il s’agit d’un problème de stratégie nationale. Les dispositifs passerelles ne peuvent pas se réduire à quelques heures complémentaires payées doubles à des enseignants universitaires mal payés. Il faudrait ouvrir certains cours de Paris 1 à des étudiants de CPGE et réciproquement inviter les enseignants de ces classes à faire des enseignements ciblés à l’université.

13) Quel développement pour la formation continue au sein de notre université? Quelle articulation entre FCPS et les composantes? Plus globalement, les établissements d’enseignement supérieur peuvent-ils/ doivent-ils prendre significativement pied dans le «marché» de la formation professionnelle pour adultes?

L’expression « marché » de la formation a quelque chose de choquant même si c’est l’expression consacrée. Mais en effet l’université a vocation a accueillir des publics en formation « tout au long de la vie ». Les formations doivent être construites en collaboration avec les interlocuteurs habilités sans se soumettre aux diktats étroits d’entreprises qui cherchent à résoudre des problèmes à court terme. Il s’agit donc de garder la maîtrise des aspects scientifiques, tout en se maintenant à l’écoute des besoins réels de formations.

Il faut que l’université soit rémunérée à un juste prix pour la formation continue. La concurrence avec les officines de formation continue doit se faire sur la base de la qualité des enseignements impartis et pas sur le dumping.  Le service de la FCPS doit bénéficier des contributions des entreprises et de l’effort public destiné à l’augmentation du niveau de formation et de qualification et aux reconversions professionnelles nécessaires. Comme pour le reste ces financements doivent être transparents.

14) Quelle politique del’Université vis-à-vis de nos étudiants en difficulté universitaire et/ou sociale? Doit-on, peut-on mener une politique d’insertion professionnelle plus active?

Il faut renforcer l’accès aux aides sociales (exonérations des droits, bourses, accès élargi aux bibliothèques, prêts de livres et de matériel informatiques). Il faut mieux prendre en compte les étudiants salariés à temps complet ou partiel dans les emplois du temps et le contrôle des connaissances.

Pour les difficultés d’ordre universitaire, il faut faire des expériences suivies d’évaluation ! Limiter au maximum l’emploi de vacataires non formés (y compris ATER) dans les deux premières années de licence, diminuer la taille des groupes pour les disciplines cumulatives (où le contenu de l’année N+1 nécessite l’acquis des notions de l’année N), faire des groupes de niveau et/ou de rattrapage.

L’université ne peut pas se transformer en un organisme d’insertion professionnelle, mais elle doit construire et maintenir à jour des statistiques fiables quant au devenir de ses anciens étudiants, aider à la permanence d’associations d’Anciens, maintenir des partenariats professionnels, dans le cadre des stages diplômants et des formations en alternance. Le développement de la formation continue permettra de trouver et de consolider des partenariats fructueux.

Depuis quelques années, et notamment depuis le passage aux RCE, les modes de gestion de notre université ont profondément changé. L’attention portée aux contraintes financières a contribué à modifier en profondeur nos manières de travailler. La question de la «gouvernance» de notre université n’est pas une question secondaire. Les directeurs réunis souhaitent que les listes en compétition s’engagent sur un «schéma global de gouvernance» de l’Université, et notamment sur les questions suivantes:

15) Le contenu des réunions des directeurs des composantes, et le rôle de la commission des moyens, qui pourraient s’inscrire dans une autre démarche qu’une démarche «top-down»

Bien sûr les relations entre la commission des moyens et la réunion des directeurs de composantes doivent être du bas vers le haut et du haut vers le bas (en français dans le texte). Mais il est également aussi important que la communauté universitaire toute entière soit informée et consultée sur les questions posées, les motifs et les raisons des décisions à prendre.

16) Les finances de l’Université : la maîtrise des dépenses est-elle le seul levier pour atteindre les équilibres budgétaires ? Où trouver des recettes ?

L’université doit continuer de réclamer avec force de la tutelle les moyens d’assurer ses missions.

La maîtrise des dépenses est certainement importante (récupération des salaires chargés en cas de détachement, vérité des coûts des DU et de la formation continue, respects des maquettes d’enseignements et accomplissement des services d’enseignement des collègues, etc.). Mais l’université doit développer certaines activités qui apportent des recettes, comme les contrats de recherche, les partenariats avec des organismes ou des entreprises, les formations en alternance (apprentissage, contrats professionnels, etc.)

Nous nous opposons à la suppression des exonérations des droits d’inscription pour les personnels de l’université, y compris les ATER et les doctorants contractuels.

17) La conception et le contenu du dialogue de gestion, trop souvent réduit à sa dimension financière.

Le dialogue de gestion doit nécessairement aborder les questions de politiques scientifiques et pédagogiques des équipes enseignantes et des équipes de recherche. Les décisions finales relèvent des instances et doivent prendre en compte les priorités définies au niveau de toute l’université. Sinon on tombe dans un système facultaire qui contredit les bases souhaitées par nos « pères fondateurs ».

Le dialogue de gestion avec les directeurs d’UFR ne doit pas constituer une couche de plus entre les conseils et les collègues en rajoutant un rideau occultant supplémentaire.

18) L’évolution des rapports entre familles disciplinaires ou entre composantes, les difficultés budgétaires ayant conduit à geler les équilibres existants et à s’interdire de penser à tout redéploiement des moyens

Voir question 17.

19) Et enfin, sur le maintien à terme de la règle non écrite du tourniquet et du non-renouvellement du mandat du Président, qui a de grands mérites mais qui a aussi pour défaut de restreindre le vivier des «présidentiables», de préparer les alternances dans la continuité au détriment du débat, voire de conduire un président à passer la main au milieu du gué.

Cette question nous semble très importante. Elle constitue un tabou qui n’a pas pu être discuté jusqu’à présent, mais le rôle accru du président défini dans les lois actuelles renforce le besoin d’en débattre et sans doute de le mettre en cause.

 

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